Quanto costa davvero il lavoro manuale nella tua azienda

Il segno è questo: l'informazione che la persona sta scrivendo esiste già, da qualche altra parte, in forma digitale. Chi ribatte un ordine dal PDF ricevuto per e-mail al gestionale non sta producendo un'informazione nuova — la sta trasportando. Chi copia un listino aggiornato dal file del fornitore alle schede prodotto dell'e-commerce sta facendo la stessa cosa. Chi la mattina apre due schermate e controlla che le giacenze coincidano non sta decidendo niente: sta sorvegliando un allineamento che dovrebbe esistere da solo.

È utile chiamarlo con un nome suo — qui lo chiamo lavoro ombra — perché non è un'attività, è ciò che resta scoperto fra due attività. Nessuno è stato assunto per farlo, non compare in nessuna descrizione di ruolo, e quando si chiede a chi lo fa che lavoro faccia non lo nomina. La conseguenza pratica è che non esiste una voce di costo da tagliare, e quindi non si taglia: le spese che si vedono si mettono in discussione ogni anno, questa no.

Il confine con il lavoro vero passa da una domanda sola: se questa informazione fosse già nel sistema giusto, questa persona avrebbe ancora qualcosa da fare qui? Se la risposta è sì — deve controllare una condizione, decidere uno sconto, giudicare se un'anomalia è vera — non è lavoro ombra, e automatizzarlo significa togliere un controllo. Se la risposta è no, è trasporto di dati, e il trasporto di dati è la cosa che i computer fanno meglio degli esseri umani da cinquant'anni.

Due cose valgono la pena di essere notate in questa tabella, e nessuna delle due è il totale. La prima è che la riga più costosa non è quella con più ore: le correzioni a valle sono ventisei in un anno — due al mese, un numero che in azienda nessuno considera preoccupante — e da sole pesano quanto tutta la ribattitura degli ordini e delle anagrafiche messe insieme. La seconda è che quasi metà del totale è tempo di persone che costano quarantacinque euro l'ora, cioè di chi in teoria dovrebbe fare altro.

C'è poi una voce che in questa tabella non compare, e che va nominata proprio perché non è calcolabile: il cliente che riceve due volte in un anno la merce sbagliata e la terza volta ordina da un altro. Non esiste un modo onesto di metterlo in euro senza inventare, quindi non lo metto — ma chi decide sulla base di questa tabella deve sapere che la tabella è il pavimento del costo, non il soffitto.

C'è infine il caso in cui il numero esce basso ma il problema è reale, e succede quando il costo non è nel tempo ma nell'errore. Un processo che assorbe due ore a settimana ma produce un errore grave a trimestre — una spedizione internazionale sbagliata, una fattura con l'aliquota sbagliata, un dato che finisce nel posto sbagliato — non si valuta con la moltiplicazione delle ore. Lì il numero da guardare è quanto è costato l'ultimo errore, e la domanda è se il prossimo costerà uguale.

In tutti gli altri casi la regola è quella scritta sopra, ed è deliberatamente conservativa: se il conto non è chiaramente a favore dell'intervento, non è a favore dell'intervento. I progetti che si ripagano lo fanno con un margine largo, visibile senza discutere sulle ipotesi. Quando bisogna forzare le ipotesi perché il conto torni, il conto non torna.